☆合肥人力资源管理,必须承担企业战略目标的实施功能

合肥人力资源有些企业不重视培训后期的监督和人才的筛选提拔，造成培训后期人才的流失这样最直接的结果是形成一种错觉，即培训是为他人做嫁衣，导致企业不敢再轻易邀请企业培训机构举办培训。　　企业培训不只是一种福利，更是责任和义务，但很多员工却只看见前者、忽略了后者，这将导致员工不重视培训，不能充分发挥培训应有的作用。不过，尽管我们听说了很多企业培训的好处，但是它并不是的，不能一出现问题就只想到培训，过于重视，只能让它担负不应该的指责。再厉害的企业培训机构也只能解决它职责范围的问题。。

合肥学业规划这是因为，在机器工业时代出现的ldquo，岗位职责体系，更多的是要求员工被动地匹配岗位需求ldquo，人岗的高效率匹配，主要是基于两个条件：，岗位职责和员工的能力比较匹配。第二，岗位的职责和员工的能力都相对稳定。　　但是随着经营环境的动态变化以及知识型员工强调终身学习时代的到来，中国企业不但岗位职责变动频繁，员工能力变化也很快，这样一来企业需要不断重新调整岗位职责和员工能力的匹配情况。　　针对这一显著变化，中国企业应该根据员工个人能力的变化对其分配相应的任务更灵活，还是重新拆解企业的岗位体系更灵活?毫无疑问，根据员工能力的变化来配置相应的任务会更有效。然而中国企业合肥人力资源管理者依然寄希望于员工被动匹配岗位的变化，最明显的一个表现是，如果一家企业某个岗位的职责说明有八条，最后一条一定是：完成领导交办的其他任务。　　未来企业合肥人力资源管理首先要考虑人（员工）的发展，人的能力，人的兴趣，一定是基于人来匹配工作与岗位职责，而不是基于岗位职责来找人。这就要求企业在职位划分的基础上建立员工的任职资格体系或能力体系，对员工的任职资格或能力进行系统的培养和评价，根据员工的任职资格和能力等级来配置相应的工作任务。　　从成本导向到创新导向　　过去多年中国企业一直在靠成本低廉参与竞争，由此造成其合肥人力资源管理体系的设计存在惯性的成本导向思维。尽管人们的生活成本在提升，企业并没有支付给员工更高的工资，大多数企业还在固守原有的薪酬制度。然而，员工对于薪酬提升有了新的要求，正在ldquo，倒逼中国企业改革，国家经济增长方式和产业结构升级的要求也明确给出了创新的方向。

合肥绩效管理如果你能将企业人力资本管理的所有问题交由各部门经理或外包来处理，你就该解散这个部门但是如果合肥人力资源部门存在，那就应该说明：有这样一个部门，工作会做得更好、更快、更经济。需要调整的内、外因素多项研究表明世界上多于50%的合肥人力资源部门没有起到应有的作用。但是，先别急着下结论！在砍掉合肥人力资源部门之前，请先回忆一下是谁雇佣了这些员工并给他们下达指令的？答案是首席执行官。但即使是这样，仍然有约20%的合肥人力资源经理能够完成任务，并能显示其对公司有形资产增值的贡献。这些20%的经理能根据不断变化的外部环境来对合肥人力资源部门进行调整。对任何调整来说，下面所列的问题都是很重要的：预期：我们应达到怎样的水平？控制：如何安排权力和义务结构？竞争力：是否已准备好面对挑战？其他所有问题和答案、难题和解决方案，都源自以上三点。这三点能帮助我们在做出决定之前，对事情的来龙去脉有个总体的认识：哪些内部和外部力量在共同起作用？简言之，发生过的或将要发生的什么事最终让人下决心进行调整？先考察外部。一些市场因素和力量会迫使你相信自己的企业需要调整。它们是：人才的获得、员工的工作效率、技术的先进性、竞争对手的计划和行动、兼并和收购、进入新市场，还有国家或地区的经济状况。每个因素又会衍生很多具体问题。

合肥企业管理培训二、重新认识企业合肥人力资源管理　1.企业经营价值链与合肥人力资源经营管理　2.合肥人力资源管理角色转变过程　3.合肥人力资源管理5P模型　4.合肥人力资源管理机制模型三、战略性合肥人力资源管理理念　　☆合肥人力资源管理，必须基于组织业务发展及能力提升中去　　☆合肥人力资源管理已经成为企业管理的核心合肥人力资源管理能力成为企业核心竞争力的主要体现。　　☆员工是企业客户，合肥人力资源管理的新职能是向员工持续提供客户化的合肥人力资源服务。　　☆合肥人力资源管理的核心是通过价值链管理来实现人力资本价值的增值。　　☆合肥人力资源管理主要任务为---创建以劳动契约与心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。　　☆合肥人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移。　　☆合肥人力资源管理必须拉动组织核心能力的提升。　　☆建立沟通、信任、承诺﹑尊重、服务、创新、学习﹑合作氛围等将成为合肥人力资源管理的新准则。　　☆合肥人力资源管理，必须承担企业战略目标的实施功能。。

合肥生产管理另外，红色员工做事情原则性不强，不能严格遵守规章制度，管理者要加强制度建设和日常规范要求又例如蓝色员工在考虑问题时比较缜密，对自己要求严格，也容不得别人犯错；他们非常善于思考和分析问题，并采取合理的解决方案。因此，对于蓝色性格的员工，管理者对其严谨的计划和执行给予肯定，语言要真诚。同时作为管理者，要引导蓝色性格的员工既坚持原则，又能学会适当变通。（3）创新各种性格色彩员工培训方式呼叫中心开展的各项培训通常以班组为单位进行，但从性格色彩管理的要求上看，各班组的座席代表拥有不同的性格色彩，其对于培训方式的要求与适应程度均不相同，必须制定因ldquo，色而异的培训模式，使培训效果最优化。例如黄色性格的员工是最注重实用主义，他们关心效率，善于把复杂的问题简单化，因此在对黄色性格进行培训时，必须有效控制培训节奏，言简意赅的传达培训内容；黄色性格的求胜心很强，培训师可以进行一些随堂测试辅以激励，来调动黄色性格的参与积极性与整体课堂氛围。所以，对于黄色性格的员工，可以经常开展研讨会议的方式，利用他们的优势，开拓思路，加深认识。黄色性格是天然的领导性格，往往容易犯自以为是的毛病，加上他们强烈的控制欲，如果培训师对整场培训没有充分的准备，可能会面临黄色性格员工的ldquo，挑战。总之，员工性格色彩管理能在呼叫中心合肥人力资源管理中发挥积极作用，呼叫中心要了解不同类型员工的性格色彩特征，有针对性的制定招聘、选拔、培训、激励机制，满足不同性格类型员工的差异化需求，从而提高员工绩效。。

指企业为了发展的需要，根据合肥人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程员工培训与发展其主题是“育人”。是指基于企业的发展目标和员工的个人发展目标，结合企业组织结构变化，对员工进行的一系列有计划、有组织的学习与训练活动。合肥绩效管理其主题是“用人”，这是六大模块的核心。是指为达成企业目标，持续提升个人、部门和组织的绩效，由企业各级管理者和员工共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的循环过程。薪酬福利管理其主题是“留人”。是指员工在企业工作而获得的劳动报酬及各种形式的法定福利、公司福利或补偿。旨在激励员工勤奋工作，提升员工满意度。员工关系管理狭义上讲，指企业和员工的沟通管理，其中劳动关系管理，指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容。在这一过程中的基础环节是信息传递与交流，使企业与员工的行为得到规范，各方的权益得到保障。合肥人力资源管理六大模块是基于企业合肥人力资源管理工作所涵盖的不同职能进行划分，合肥人力资源按职能分工管理模式覆盖企业从选人、育人、用人及留人等整个合肥人力资源管理体系。

根据公司发展规划及业务发展规划梳理、设计或调整企业的组织结构，进行综合的职务分析说明并进行必要的职位描述及任职资格说明、职位胜任力素质模型等内容根据企业的战略发展及业务发展规划，结合新的安排及岗位设置状况以及企业合肥人力资源盘点陈述进行合理的人员装备，每个岗位的人员数量，现有人员的职务变化，变化后的岗位人员空缺数量等拟定人员盘点方案及人员需求方案，描绘企业未来需求的职工数量、管理人员数量及担任力本质构成、技术要求等希望到岗的时刻。推荐文章：杭州si连锁识别系统高效运用si设计加速品牌发展special/2019/0711/761.html。

《暂行规定》第三条规定ldquo，用工单位只能在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上使用被派遣劳动者，本条是对《劳动合同法》及其《实施条例》中相关内容的重申，在此基础上，《暂行规定》进一步明确了ldquo，三性岗位，尤其是明确了辅助性岗位的认定程序，即需要经过职工代表大会或者全体职工的讨论，并且与工会平等协商，有助于避免ldquo，三性岗位在实践中被滥用第二，劳务派遣工使用数量的ldquo，10%规定。《暂行规定》第四条规定ldquo，用工单位应当严格控制劳务派遣用工数量，使用的被派遣劳动者数量不得超过其用工总量的10%，这时对《劳动合同法修正案》中ldquo，用工单位应当严格控制劳务派遣用工数量，不得超过其用工总量的一定比例这一条款的细化，也是新规中引发反响的规定。新规实施之前，在一些劳务派遣工使用数量较多的行业中，这一比例超过50%甚至更高，因而这一规定对用工单位产生了较大的冲击。劳务派遣用工比例的计算方法方面，是以时点数（即劳动监察部门开展监察时的数量）还是一定周期的平均数（一年或是半年）为准，《暂行规定》并没有做出明确说明，可以理解为是劳动监察部门的自由裁量权。另外，劳务派遣用工比例的计算单位是指可以签定劳动合同的企业。第三，劳务派遣工福利待遇的ldquo，同工同酬规定。《暂行规定》第九条要求ldquo，用工单位应当按照劳动合同法第六十二条规定，向被派遣劳动者提供与工作岗位相关的福利待遇，不得歧视被派遣劳动者，实际上向用工单位提出了劳务派遣工与劳动合同制员工ldquo，同工同酬的要求。未能实现ldquo，同工同酬是一直以来劳务派遣这种用工方式遭到诟病的主要原因，《暂行规定》这一条款的政策意图即为打破企业内劳务派遣工与劳动合同员工的身份限制。但是《暂行规定》并没有对ldquo，同工同酬做出新的解释性规定，主要原因是《暂行规定》的上位法《劳动合同法》没有对其做出解释，落实这一规定的关键在于尽快廓清什么是ldquo，与工作岗位相关的福利待遇。第四，关于ldquo，假外包、真派遣情形如何处理的规定。

一、招聘分析常用计算公式1、招聘入职率：应聘成功入职的人数divide，应聘的所有人数times，100％2、月平均人数：（月初人数＋月底人数）divide，23、月员工离职率：2times，整月员工离职总人数divide，（月初人数+月末人数）times，100％4、月员工新进率：2times，整月员工新进总人数divide，（月初人数+月末人数）times，100％5、月员工留存率：2times，月底留存的员工人数divide，（月初人数+月末人数）times，100％6、月员工损失率：2times，整月员工离职总人数divide，（月初人数+月末人数）times，100％7、月员工进出比率：整月入职员工总人数divide，整月离职员工总人数times，100％二、考勤常用的统计分析公式1、个人出勤率：出勤天数divide，规定的月工作日times，100％2、加班强度比率：当月加班时数divide，当月总工作时数times，100％3、人员出勤率：当天出勤员工人数divide，当天企业总人数times，100％4、人员缺勤率：当天缺勤员工人数divide，当天企业总人数times，100％三、常用工资计算、人力成本分析公式1、月薪工资：月工资额divide，21.75天times，当月考勤天数2、月计件工资：计件单价times，当月所做件数3、平时加班费：月工资额divide，21.75天divide，8小时times，1.5倍times，平时加班时数4、假日加班费：月工资额divide，21.75天divide，8小时times，2倍times，假日加班时数5、法定假日加班费：月工资额divide，21.75天divide，8小时times，3倍times，法定假日加班时数6、直接生产人员工资比率：直接生产人员工资总额divide，企业工资总额times，100％7、非生产人员工资比率：非生产人员工资总额divide，企业工资总额times，100％8、合肥人力资源费用率：一定时期内人工成本总额divide，同期销售收入总额times，100％9、人力成本占企业总成本的比重：一定时期内人工成本总额divide，同期成本费用总额times，100％10、人均人工成本：一定时期内人工成本总额divide，同期同口径职工人数11、人工成本利润率：一定时期内企业利润总额divide，同期企业人工成本总额times，100％四、培训统计分析公式1、培训出勤率：实际培训出席人数divide，计划培训出席人数times，100％HR常用公式分析1、新晋员工比率＝已转正员工数/在职总人数2、补充员工比率＝为离职缺口补充的人数/在职总人数3、离职率（主动离职率/淘汰率）＝离职人数/在职总人数4、异动率＝异动人数/在职总人数5、人事费用率＝（人均人工成本*总人数）/同期销售收入总数6、招聘达成率=（报到人数+待报到人数）/（计划增补人数+临时增补人数）7、人员编制管控率=每月编制人数/在职人数8、人员流动率=（员工进入率+离职率）/29、离职率=离职人数/（（期初人数+期末人数）/2）10、员工进入率=报到人数/期初人数11、离职率=离职人数/（期初人数+录用人数）times，100％12、员工当月应得薪资的计算方程式为:13、每天工资=月固定工资/21.75天14、当月应得工资=每天工资x当月有效工作天x当月实际工作天数调整比例备注：当月应工作天数=当月自然日天数ndash，当月休息日天数当月有效工作日=当月应工作天数ndash，全无薪假期当月实际工作天数调整比列=21.75天/当月应工作天数作为生产型企业，还会要算到劳动生产率：劳动生产率=销售收入/总人数1、新晋员工比率＝已转正员工数/在职总人数2、补充员工比率＝为离职缺口补充的人数/在职总人数3、离职率（主动离职率/淘汰率＝离职人数/在职总人数4、异动率＝异动人数/在职总人数5、人事费用率＝（人均人工成本*总人数）/同期销售收入总数成本效用评估1、总成本效用=录用人数/招聘总成本2、招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用3、选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用4、人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用5、招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的价值/招聘总成本数量评估1、录用比=录用人数/应聘人数*100%2、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%3、应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%4、工资计算=月工资/21.75*实际工作天数（不计算周六日）5、加班率：总加班时间/总出勤时间6、直接间接人员比例：直接人员/间接人员合肥人力资源季（月）报表统计指标汇总一、人员数量指标1、按行政单位划分（总部、区域）与编制对照；2、按性质划分（职能部门）；3、按时间划分（期初人数、期末人数、平均人数-例月平均人数=（月初人数+月末人数）/2）；4、按职务划分（经理级、主管级、文员及员工级）二、人员素质指标1、学历分布（本科以上、本科、大专、中专高中、初中及以下）；平均教育年限；2、年龄分布（20岁以下、20-29岁、30-39岁、40岁以上）；平均年龄；3、通常统计人员素质指标时，与人员数量指标结合进行二元组合统计。三、劳动时间利用指标1、出勤率（%）=出勤工日（工时）divide，制度工日（工时）times，100%；2、加班加点强度指标（%）=加班加点工时数divide，制度内实际工作工时数times，100%。四、劳动生产率指标实物劳动生产率=报告期销售额/报告期平均人数*100%；五、劳动报酬指标1、工资总额与平均工资（一般按某个范围统计-总部、区域、城市公司）；2、薪金占合肥人力资源成本、销售额比重；3、固定与变动薪酬比，用于衡量激励水平；4、薪金范围分布（某一薪金级别人数分布）。六、人员流动指标1、流失率=报告期流失人数/报告期平均人数*100%2、同批雇员留存率及损失率（通常用于衡量核心员工的稳定性，）留存率=留下人数/初始人数*100%损失率=损失人数/初始人数*100%3、流失人员工龄分布4、流失人员原因统计分布5、新进员工比率=报告期入职人数/报告期平均人数*100%（通常与流失率比较，用于衡量员工流动）。

员工流失率是呼叫中心应该关注的很重要的一项衡量指标因为员工的流失对呼叫中心有三大方面的重要直接影响：客户满意度、成本支出和员工士气。具备丰富知识和熟练技巧员工的流失会降低呼叫中心整体的知识技能水平，引起客户服务质量的下降，从而对客户满意度产生影响；同时由于员工离职所引起的合肥人力资源短缺也会直接影响到服务水平目标的达成；而新员工的招聘、培训、生产效率的相对下降、招聘临时员工甚至业务量的外包又会加大呼叫中心的成本支出；员工的不断离职也会无形中影响到其他在职员工的士气，降低整体的工作积极性和工作效率。降低员工流失率应该考虑的因素不同呼叫中心的员工流失率存在很大差别。大部分呼叫中心的员工流失率在10％～50％之间，而也有少数的呼叫中心员工流失率低于5％甚至没有流失，同时也有的流失率会超过100%。影响员工流失的主要因素如下：1．招聘、筛选及入职培训只简单地把人招进来为目的的招聘技巧将会造成流失率的上升。只有目标明确的招聘才会留住更多的员工。面试筛选的过程应该识别那些最能符合工作要求的应聘者，并让应聘者充分了解客户服务代表工作任务的实际情况。如果有可能，安排他们到现场感受一下实际的工作氛围。最后，公司的入职导向培训如果能够提供给员工一个全面正向的公司介绍以及对公司核心价值观的理解，将更能够有效地帮助建立企业与员工之间的良好的关系。2．对新员工的培训和支持培训不足或培训质量不高都将导致员工不能掌握足够的知识与技能来很好地完成他们的工作，进而认为企业不重视客户服务代表的工作而流失。